KOMUNIKASI DAN ORGANISASI MULTIKULTURAL

GLOBALISASI DAN ORGANISASI YANG MULTIKULTURAL

Globalisasi

Banyak sejarawan yang menyebut globalisasi sebagai fenomena di abad ke-20. Padahal interaksi dan globalisasi dalam hubungan antarbangsa di dunia telah ada sejak berabad-abad yang lalu. Bila ditelusuri, benih-benih globalisasi telah tumbuh ketika manusia mulai mengenal perdagangan antarnegeri sekitar tahun 1000 dan 1500 M. Saat itu, para pedagang dari Tiongkok dan India mulai menelusuri negeri lain baik melalui jalan darat (seperti misalnya jalur sutera) maupun jalan laut untuk berdagang.
Globalisasi adalah proses penyebaran unsur-unsur baru khususnya yang menyangkut informasi secara mendunia melalui media cetak dan elektronik. Globalisasi cenderung berpengaruh besar terhadap perekonomian dunia, bahkan berpengaruh terhadap bidang-bidang lain seperti budaya dan agama. Dari semua kontak yang terjadi ada komunikasi yang harus dikonstruksikan sebaik mungkin, tanpa kesalahpahaman.
Berikut ini beberapa ciri yang menandakan semakin berkembangnya fenomena globalisasi di dunia:

– Perubahan dalam konsep ruang dan waktu.
Perkembangan barang-barang seperti telepon genggam, televisi satelit, dan internet menunjukkan bahwa komunikasi global terjadi demikian cepatnya, sementara melalui pergerakan massa semacam turisme memungkinkan kita merasakan banyak hal dari budaya yang berbeda.
– Pasar dan produksi ekonomi di negara-negara yang berbeda menjadi saling bergantung.
Hal ini terjadi sebagai akibat dari pertumbuhan perdagangan internasional, peningkatan pengaruh perusahaan multinasional, dan dominasi organisasi semacam World Trade Organization (WTO).
– Peningkatan interaksi kultural melalui perkembangan media massa (terutama televisi, film, musik, dan transmisi berita dan olah raga internasional).
Saat ini, kita dapat mengonsumsi dan mengalami gagasan dan pengalaman baru mengenai hal-hal yang melintasi beraneka ragam budaya, misalnya dalam bidang fashion, literatur, dan makanan.
– Meningkatnya masalah bersama,
Misalnya pada bidang lingkungan hidup, krisis multinasional, inflasi regional dan lain-lain.
Kennedy dan Cohen menyimpulkan bahwa transformasi ini telah membawa kita pada globalisme, sebuah kesadaran dan pemahaman baru bahwa dunia adalah satu. Giddens menegaskan bahwa kebanyakan dari kita sadar bahwa sebenarnya diri kita turut ambil bagian dalam sebuah dunia yang harus berubah tanpa terkendali yang ditandai dengan selera dan rasa ketertarikan akan hal sama, perubahan dan ketidakpastian, serta kenyataan yang mungkin terjadi. Sejalan dengan itu, Peter Drucker menyebutkan globalisasi sebagai zaman transformasi sosial.

Organisasi yang Mutikultural

Para globalis percaya bahwa globalisasi adalah sebuah kenyataan yang memiliki konsekuensi nyata terhadap bagaimana orang dan lembaga maupun organisasi di seluruh dunia berjalan. Mereka percaya bahwa negara-negara dan kebudayaan lokal akan hilang diterpa kebudayaan dan ekonomi global yang homogen. Para globalis optimistis dalam menanggapi perkembangan semacam itu dan menyatakan bahwa globalisasi akan menghasilkan masyarakat dunia yang toleran dan bertanggung jawab.
Dalam menghadapi arus globalisasi diperlukan sikap terbuka terhadap informasi dengan secara aktif dan selektif tetap menyaring hal-hal yang mempunyai dampak positif. Dengan berpegang teguh pada komitmen tersebut, diharapkan organisasi dapat berperan aktif dan tetap memiliki sikap dan semangat yang tinggi. Kita tentu tidak menghendaki, bahwa era globalisasi yang terus menggelinding ini dapat mengakibatkan kejatuhan dan konflik dalam organisasi. Namun sebaliknya kita menghendaki agar dalam globalisasi ini, dapat mensejahterakan dan meningkatkan kemajuan organisasi.
Dalam era globalisasi sekarang ini, tentu terjadi perubahan dalam tubuh organisasi yang sangat terasa akibatnya, misalnya di tempat kerja. Ada perubahan komposisi demografik dari para pekerja. Data di Amerika Serikat saat ini menunjukkan bahwa pekerja kulit putih semakin menurun jumlahnya, dan 35% pekerja yang ada di Amerika saat ini berasal dari benua Asia, Afrika dan Amerika Latin, yang berbeda budayanya. Secara kasat mata, kondisi yang sama terjadi juga di Indonesia, walau yang pekerja Indonesia masih dominan, namun banyak kita lihat pekerja asing atau klien perusahaan dari negara Jepang, Korea, India, Cina, dan kulit putih dari Australia, Eropa maupun Amerika yang bekerja di Indonesia, baik di kota-kota besar atau di proyek-proyek di pelosok Indonesia. Mereka ada yang bisa berbahasa Indonesia walau terbata-bata, namun kebanyakan perlu belajar untuk dapat menyesuaikan diri dengan budaya kerja, dan adat istiadat setempat. Apa yang ‘biasa’ bagi kita dan kita anggap sebagai sesuatu yang ‘normal’ atau ‘wajar’, belum tentu juga berlaku demikian bagi mereka. Ini sungguh sesuatu yang tidak mudah. Era globalisasi memang menyebabkan organisasi tidak hanya beroperasi di satu tempat, namun bisa beroperasi dimana saja di seluruh dunia. Bahan baku maupun produk yang dihasilkan pun berasal dari mana saja dan didistribusikan kemana saja di seluruh penjuru dunia. Konsekuensinya kita bisa bekerja dan berhubungan dengan siapa saja. Pekerjaan tidak hanya berada di negara kita sendiri, namun juga di luar negeri.
Tempat kerja adalah sebuah organisasi dimana terjadi pertemuan budaya. Relasi kerja ditandai dengan bertemunya individu yang berbeda bangsa (budaya) dalam kelompok kerja untuk mencapai target bersama. Tantangan ini tidak mudah. Bekerjasama dengan orang yang berbeda budaya bukan hal yang gampang, bahkan juga bagi orang Indonesia yang sebetulnya memiliki akar multikultural. Kondisi ini menuntut kemampuan 3C atau Cross-cultural competence atau Intercultural competence, yaitu segenap kemampuan yang menyebabkan individu dapat beradaptasi secara efektif dalam lingkungan interkultural.
Hal ini karena banyak bentuk budaya yang sifatnya ‘tersembunyi’. Seseorang yang interculturally competent dapat menangkap dan memahami budaya lain, dapat berkomunikasi dan berinteraksi dengan budaya lain karena ia bisa memahami konsep spesifik bagaimana individu dalam budaya lain itu berfikir, merasakan, dan memilih tindakan yang diambilnya. Dalam dunia yang semakin mengglobal ini, kita perlu meningkatkan kecerdasan kultural atau cultural intelligence yang kita miliki dan menjadi individu yang interculturally competent.

INTERCULTURAL COMMUNICATION AND DIVERSITY IN ORGANIZATIONS

Intercultural Communication

Istilah “intercultural communication” sering digunakan untuk menjelaskan isu-isu komunikasi dalam arti yang luas yang akan selalu meningkat dalam organisasi yang tersusun atas individu dari bermacam-macam kepercayaan, sosial, etnik dan latar belakang pendidikan. Masing-masing dari individu tersebut membawa pengalaman dan nilai-nilai yang unik ke lingkungan tempat dia bekerja. Bisnis-bisnis yang mampu memfasilitasi komunikasi yang efektif, baik tertulis maupun lisan, antara anggota dari berbagai macam kelompok kebudayaan akan jauh lebih baik untuk berhasil dibanding dengan organisasi lain yang membiarkan konflik-konflik meningkat dari perbedaan budaya kalangan internal menjadi lebih tajam. Kegagalan dalam menempatkan dan menyelesaikan konflik berbasis budaya dan tekanan, akan memunculkan dampak berupa penampilan yang menurun dan produktivitas berkurang baik diinginkan maupun tidak.
Pentingnya intercultural communication yang efektif bisa jadi susah didefinisikan. Seperti yang digarisbawahi oleh Trudy Milburn dalam Management Review, komunikasi tidak hanya sebagai ekspresi latar belakang budaya, tetapi juga sebagai ‘pembentuk’ identitas budaya. Dia menuliskan,

“Cultural identities, like meaning, are socially negotiated.”
“Ethnic identities, class identities, and professional identities are formed and enacted through the process of communication. What it means to be white, Jewish, or gay is based on a communication process that constructs those identities. It is more than just how one labels oneself, but how one acts in the presence of like and different others, that constructs a sense of identity and membership.”

Language—The Cornerstone Of Intercultural Communication

Perbedaan budaya merefleksikan dirinya dalam cara yang beragam. Misalnya saja, satu dari norma budaya mungkin memiliki sebuah konsepsi berbeda terhadap waktu daripada hal lain secara signifikan, atau sebuah ide yang berbeda dari apa yang mengkonstitusikan body language, dan jarak personal ketika melakukan percakapan.
Tetapi kebanyakan peneliti, karyawan, dan pemilik bisnis sependapat bahwa elemen yang paling penting dalam intercultural communication yang efektif menitikberatkan pada bahasa (language). Kata John P. Fernandez, dalam Managing a Diverse Work Force: Regaining the Competitive Edge, “A great deal of ethnocentrism is centered around language.”

“Language issues are becoming a considerable source of conflict and inefficiency in the increasingly diverse work force throughout the world…. No corporation can be competitive if co-workers avoid, don’t listen to, perceive as incompetent, or are intolerant of employees who have problems with the language. In addition, these attitudes could be carried over into their interactions with customers who speak English as a second language, resulting in disastrous effects on customer relations and, thus, the corporate bottom line.”

Pemilik bisnis kecil patut pencoba dan menghindari membuat asumsi tentang kemampuan orang lain, walaupun itu seorang vendor; karyawan; atau rekan kerja, berdasarkan asumsi-asumsi etnosentris dari superioritas kebudayaan mereka dalam komunikasi yang sesungguhnya. Herta A. Murphy dan Herbert W. hildebrandt, dalam Effective Business Communications, menyatakan bahwa “Withhold evaluative statements on foreign communication styles until you recognize that different cultures use different communication methods.”

Sering diabaikan dalam diskusi tentang komunikasi antar budaya, terkadang hal signifikan yang terjadi adalah perbedaan budaya mengenai praktek mendengarkan. Tips tentang bagaimana mengembangkan sensitivitas budaya verbal dan praktek-praktek komunikasi tertulis dalam sebuah organisasi sangat berlimpah, tapi dalam banyak kasus, relatif sedikit perhatian diberikan kepada perbedaan budaya dalam mendengarkan. Itulah sisi lain dari komunikasi. “Kode etik yang menentukan bagaimana harus dibuktikan mendengarkan didasarkan pada asumsi-asumsi budaya tertentu tentang apa yang dianggap sebagai mendengarkan,” kata Milburn. Tapi sementara norma-norma yang berlaku komunikasi dalam bisnis Amerika mungkin panggilan untuk para pendengar untuk diam dan menawarkan bahasa tubuh (kontak mata yang mantap, misalnya) dimaksudkan untuk memastikan bahwa si pembicara atau kata-katanya sedang diperhatikan, banyak kebudayaan memiliki standar yang berbeda dapat menyerang belum tahu sebagai kasar atau membingungkan. “Seseorang yang berkomunikasi dengan bersandar ke depan dan semakin dekat mungkin sangat mengancam pada seseorang yang menghargai ruang pribadi,” menunjukkan Oregon Business’s Megan Monson. “Dan orang itu bisa dianggap sebagai bermusuhan dan tidak ramah, hanya karena kurangnya kontak mata.” Kuncinya, mengatakan analis, adalah untuk memastikan bahwa organisasi Anda mengakui bahwa perbedaan budaya berlimpah dalam mendengarkan serta berbicara praktik, dan untuk membangun komunikasi antar praktek yang sesuai.

Diversity in Organization

Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan-perusahaan dari berbagai bentuk, ukuran, dan dalam berbagai bidang usaha telah memeluk program yang dirancang untuk merayakan keragaman dan mendorong komunikasi antara individu dan kelompok-kelompok dari latar belakang budaya yang berbeda. Tetapi menurut Milburn, “keragaman adalah salah satu konsep yang sangat konteks terikat. Ia tidak memiliki makna tunggal bagi semua orang. Perusahaan yang mencoba untuk melembagakan program-program tanpa memahami keragaman budaya yang asumsi-asumsi atas program-program ini didasarkan dapat menemukannya sulit untuk menetapkan kebijakan keragaman bermakna. Banyak perusahaan percaya bahwa melalui berbagi, mereka dapat mempromosikan nilai-nilai budaya yang berbeda-beda. Namun, bagaimana perusahaan mendefinisikan ‘berbagi’ mungkin sebenarnya menghalangi keragaman inisiatif sementara beberapa kebudayaan memiliki aturan khusus tentang berbagi. Peraturan-peraturan ini diundangkan dalam komunikasi sehari-hari praktek.
Kebanyakan pemilik bisnis mengakui bahwa perusahaan mereka jauh lebih mungkin berhasil jika mereka mampu membangun sistem yang efektif antar komunikasi antara karyawan yang berbeda agama, sosial, dan latar belakang etnis. Tetapi perbedaan-perbedaan yang mendalam dalam gaya komunikasi juga dapat ditemukan dalam area fungsional perusahaan juga, dan ini juga perlu dibahas untuk memastikan bahwa organisasi mampu beroperasi pada tingkat tertinggi efisiensi. Sebagai contoh, karyawan yang terlibat dalam bidang teknik (komputer, teknik mesin, dll) sering memiliki latar belakang pendidikan dan pekerjaan yang sangat berbeda dari para pekerja yang terlibat dalam “kreatif” wilayah perusahaan (pemasaran, public relations, dll). Perbedaan-perbedaan ini sering menampakkan diri dalam modus komunikasi yang menguntungkan pihak-pihak yang bersangkutan. “Engineers cenderung introver dan analitis dengan sangat logis cara memecahkan masalah,” kata salah seorang veteran industri perangkat lunak dalam sebuah wawancara dengan Monson. “Mereka dalam pemasaran cenderung ekstrover dan intuitif. Ini adalah sumber abadi mungkin pertentangan, dan benar-benar, itu hanya masalah gaya.”
Para konsultan dan peneliti setuju, meskipun, bahwa banyak perbedaan antara budaya fungsional yang berbeda ini dapat diatasi melalui kebijakan yang proaktif mengenali perbedaan-perbedaan semacam itu ada dan bekerja untuk mendidik semua orang tentang legitimasi dari setiap kebudayaan. “Hari ini pasar yang dinamis menuntut bahwa perusahaan-perusahaan teknologi tinggi dapat bergerak cepat, yang pada gilirannya akurat kebutuhan komunikasi, baik dengan pelanggan dan di antara karyawan. Miskin komunikasi dapat berarti kehilangan semangat kerja, produksi terjun, dan bahkan mungkin gagal start up, “kata Monson.

CONTOH KASUS

HSBC adalah salah satu bank terbesar di dunia yang berpusat di London. Jaringan internasional HSBC menyebar hingga mencapai 8500 kantor cabang di 86 negara dan teritorial di Eropa, Asia-Pasifik, Amerika, Timur Tengah, dan Afrika. Pegawai yang dipekerjakan mencapai 335.000 orang dari berbagai latar belakang di seluruh dunia dan terdapat lebih dari 100 juta customer base.
Memiliki ribuan kantor cabang di berbagai belahan dunia mau tidak mau membuat organisasi HSBC menghargai keberagaman budaya. “Diversity is central to our brand,” demikian kutipan pernyataan yang terdapat di situs resmi HSBC. HSBC juga menyesuaikan penghargaannya terhadap budaya dengan tagline yang dimilikinya yaitu “world’s local bank” yang selalu diselipkan di setiap iklan-iklannya di seluruh dunia.
HSBC mengklaim sebagai organisasi global yang mengerti populasi lokal dan menghargai kebudayaan dimana mereka berada. Bagaimanapun, mereka butuh memahami customernya jika ingin memperoleh profit yang maksimal. Karena itu, pemahaman terhadap budaya merupakan salah satu jalan untuk meraih hal tersebut.
Beberapa hal yang diterapkan HSBC untuk menghargai multikulturalitas dalam organisasinya:
– Pemahaman terhadap pentingnya kontribusi tiap individu untuk kesuksesan organisasi
– Memaksimalkan potensi mereka dan memberi mereka inspirasi
– Menciptakan kerangka nilai dan perilaku sebagai panduan
– Menciptakan prinsip dasar yang mendefinisikan organisasinya
Untuk menggambarkan multikulturalitas ini, dalam setiap iklan-iklannya, HSBC menggunakan tema diversity. Dalam satu iklan biasanya digambarkan kemajemukan budaya atau mobilitas yang tinggi yang menggambarkan bahwa HSBC peduli dengan budaya local, meskipun tarafnya sudah internasional. Dengan demikian, pesan yang ingin disampaikan akan mengena pada audiesnya dan audiens tidak ragu lagi untuk memilih HSBC bank.

DAFTAR PUSTAKA

Beeth, Gunnar. “Multicultural Managers Wanted.” Management Review. May 1997.
Cox, Taylor, Jr. Cultural Diversity in Organizations. Berrett-Koehler Publishers, 1993.
Faird, Elashmawia, and Philip Harris. Multicultural Management. Gulf Publishing Company, 1993.
Fernandez, John P. Managing a Diverse Work Force: Regaining the Competitive Edge. Lexington Books, 1991.
Gancel, Charles, and Chilina Hills. “Managing the Pitfalls and Challenges of Intercultural Communication.” Communication World. December 1997.
Gardenswartz, Lee, and Anita Rowe. “Cross-Cultural Awareness.” HRMagazine. March 2001.
Jandt, Fred E. Intercultural Communications. Sage Publications, Inc., 2003.
Lieberman, Simma, Kate Berardo, Simons George, Berardo Kate, and George F. Simons. Putting Diversity to Work. Thomson Crisp Learning, 2003.
Milburn, Trudy. “Bridging Cultural Gaps.” Management Review. January 1997.
Monson, Megan. “Talking to Techweenies.” Oregon Business. February 1997.
Murphy, Herta A., and Herbert W. Hildebrandt. Effective Business Communications. McGraw-Hill, 1991.
http://himpsi.org/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=79 (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)
http://www.immi.se/intercultural/ (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)
http://www.hsbc.com/1/2/careers/diversity (diakses pada Senin, 14 Desember 2009)
http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/cross-cultural-communication.html (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)
http://www.puspek.averroes.or.id/2008/09/24/multikulturalisme-dan-problem-kebudayaan-di-era-global/ (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)
http://whandi.net/ (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)
http://www.umm.ac.id/page.php? (diakses pada Minggu, 13 Desember 2009)

TEKNOLOGI KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Peran Teknologi Komunikasi dan Manajemen Organisasi

Saat ini penerapan teknologi informasi dan komunikasi diperlukan dalam dunia bisnis sebagai alat bantu dalam upaya memenangkan persaingan. Pembangunan Teknologi Informasi Perusahaan dilakukan secara bertahap sebelum sebuah sistem holistik atau menyeluruh selesai dibangun, hal tersebut disesuaikan dengan kekuatan sumber daya yang dimiliki. Dalam penerapannya, rencana strategis teknologi informasi senantiasa diselaraskan dengan rencana perusahaan, agar setiap penerapan teknologi informasi dapat memberikan nilai bagi perusahaan. Mengacu kepada arsitektur teknologi informasi perusahaan, penerapan Teknologi Informasi yang dilakukan dikategorikan sebagai berikut :

• Aplikasi Teknologi Informasi yang menjadi landasan dari berbagai aplikasi lain yang ada di dalam Perusahaan antara lain sistem operasi, basis data, network management dan lain-lain.
• Aplikasi yang sifatnya mendasar (utility) yaitu aplikasi Teknologi Informasi yang dipergunakan untuk berbagai urusan utilisasi sumber daya Perusahaan anatara lain sistem penggajian, sistem akuntansi & keuangan dan lain-lain.
• Aplikasi Teknologi Informasi yang sesuai dengan kebutuhan spesifikPerusahaan terutama yang berkaitan dengan proses penciptaan produk/jasa yang ditawarkan Perusahaan antara lain Aplikasi Properti, Aplikasi Forwarding dan Aplikasi Pergudangan.
Departemen IT sering kali dipandang sebelah mata karena merupakan departemen yang hanya bisa menghabiskan uang tanpa bisa menghasilkan uang, hal inilah yang kadang menjadi problematika tersendiri bagi departemen IT di perusahaan. Terkadang banyak perusahaan memandang sebelah mata akan peran IT dalam menunjang proses di Perusahaan tersebut, memang belum banyak alat ukur yang dapat digunakan untuk mengukur seberapa besar IT berperan atau ikut andil dalam memajukan perusahaan ?
Beberapa penerapan dari Teknologi Informasi dan Komunikasi antara lain dalam perusahaan, dunia bisnis, sektor perbankan, pendidikan, dan kesehatan. Dan yang akan dibahas disini adalah khusus penerapan Teknologi Infromasi dan Komunikasi dalam Perusahaan.
Penerapan Teknologi Informasi dan Komunikasi banyak digunakan para usahawan. Kebutuhan efisiensi waktu dan biaya menyebabkan setiap pelaku usaha merasa perlu menerapkan teknologi informasi dalam lingkungan kerja. Penerapan Teknologi Informasi dan Komunikasi menyebabkan perubahan bada kebiasaan kerja. Misalnya penerapan Enterprice Resource Planning (ERP). ERP adalah salah satu aplikasi perangkat lunak yang mencakup sistem manajemen dalam perusahaan, cara lama kebanyakan
Untuk dapat mengetahui andil departemen IT di perusahaan adalah dengan mengetahui keuntungan-keuntungan penerapan teknologi IT di perusahaan tersebut, misalnya :
• Yang tadinya manual menjadi otomatis, dan hal ini mengurangi biaya untuk tenaga kerjanya, biaya untuk kertas, alat tulis, dll.
• Waktu mengerjakan yang lebih cepat dengan adanya IT. Sebab dengan IT ini akan memperbendek rantai birokrasi, yang tadinya selesai dalam 1 minggu dengan IT hanya butuh waktu 1 hari. Apabila waktu tadi kita konversikan ke biaya maka akan mendapatkan penghematan sekian rupiah.
• Pengambilan keputusan yang lebih cepat, karena dengan IT maka data yang dibutuhkan dapat diperoleh dengan cepat. Hal ini tentu saja akan menjadikan perusahaan menjadi lebih kompetitif. Sebab dampaknya akan sangat besar bisa jadi karena pengambilan keputusan yang lambat sebuah perusahaan akan kehilangan banyak order.
• Dengan penerapan teknologi IT kita akan dapat menghemat baiaya promosi dan pemasaran, karena promosi lewat web site akan sangat murah dan konsumen dapat melihat profil perusahaan dari mana saja diseluruh dunia.
• Dengan IT maka sistem akan dapat terintegrasi disemua kantor atau perusahaan sehingga hal ini akan dapat meningkatkan kecepatan dalam merespon sesuatu dan pihak manajemen akan dengan cepat mengetahui kondisi perusahaannya tanpa harus berkunjung ke kantor cabang yang jauh dan memakan biaya transportasi.
Jadi sebenarnya penerapan IT ini akan sangat menghemat biaya di semua aspek, baik tenaga kerja, proses, pemasaran, maupun manajemen. Dan penerapan IT ini juga akan dapat mempercepat kemajuan perusahaan, dengan semain meningkatnya margin perusahaan.
Untuk mengetahui secara pasti berapa keuntungan yang dihasilkan oleh IT maka Anda dapat menghitungnya dari penghematan-penghematan yang dihasilkan perusahaan Anda sebagai imbas dari penerapan IT dikonversikan ke Rupiah, dan kemajuan-kemajuan yang dicapai perusahaan anda dari penerapan IT ini, maka akan muncul angka yang cukup signifikan.
Sistem Informasi secara umum mempunyai beebrapa peranan dalam perusahaan, diantaranya sebagai berikut:
• Minimize risk
Setiap bisnis memiliki risiko, terutama berkaitan dengan factorfaktor keuangan. Pada umumnya risiko berasal dari ketidakpastian dalam berbagai hal dan aspek-aspek eksternal lain yang berada diluar control perusahaan.. Saat ini berbagai jenis aplikasi telah tersedia untuk mengurangi risiko-risiko yang kerap dihadapi oleh bisnis seperti forecasting, financial advisory, planning expert dan lain-lain. Kehadiran teknologi informasi selain harus mampu membantu perusahaan mengurangi risiko bisnis yang ada, perlu pula menjadi sarana untuk membantu manajemen dalam mengelola risiko yang dihadapi.
• Reduce costs
Peranan teknologi informasi sebagai katalisator dalam berbagai usaha pengurangan biaya-biaya operasional perusahaan pada akhirnya akan berpengaruh terhadap profitabilitas perusahaan. Sehubungan dengan hal tersebut biasanya ada empat cara yang ditawarkan teknologi informasi untuk mengurangi biaya-biaya kegiatan operasional yaitu:
• Eleminasi proses
Implementasi berbagai komponen teknologi informasi akan mampu menghilangkan atau mengeliminasi proses-proses yang dirasa tidak perlu. Contoh call center untuk menggantikan fungsi layanan pelanggan dalam menghadapi keluhan pelanggan.
o Simplifikasi proses
Berbagai proses yang panjang dan berbelit-belit (birokratis) biasanya dapat disederhanakan dengan mengimplementasikan berbagai komponen teknologi informasi. Contoh order dapat dilakukan melalui situs perusahaan tanpa perlu datang ke bagian pelayanan order.
o Integrasi proses
Teknologi informasi juga mampu melakukan pengintegrasian beberapa proses menjadi satu sehingga terasa lebih cepat dan praktis (secara langsung akan meningkatkan kepuasan pelanggan juga).
o Otomatisasi proses
Mengubah proses manual menjadi otomatis merupakan tawaran klasik dari teknologi informasi.
• Add Value
Peranan selanjutnya dari teknologi informasi adalah untuk menciptakan value bagi pelanggan perusahaan. Tujuan akhir dari penciptaan value tidak sekedar untuk memuaskan pelanggan, tetapi lebih jauh lagi untuk menciptakan loyalitas sehingga pelanggan tersebut bersedia selalu menjadi konsumennya untuk jangka panjang.
• Create new realities
Perkembangan teknologi informasi terakhir yang ditandai dengan pesatnya teknologi internet telah mampu menciptakan suatu arena bersaing baru bagi perusahaan, yaitu di dunia maya. Berbagai konsep e-business semacan e-commerce, e-procurement, e-customer, e-loyalty, dan lain-lainnya pada dasarnya merupakan cara pandang baru dalam menanggapi mekanisme bisnis di era globalisasi informasi.
Bagi beberapa perusahaan, sebuah strategi IT tidak selalu pada kasus yang formal. Walaupun dinamakan perencanaan Sistem Informasi (IS) “Strategic”, arsitektur aplikasi, data, teknologi dan proses manajemen IS, yang terdiri dari standar pengembangan dan pelaporan, semuanya disajikan dengan rencana, proses dan kebutuhan dari bisnis yang ada saat ini. Tidak ada acuan atau philosofi untuk kegunaan teknologi di perusahaan dan tidak terkesan adanya aturan yang signifikan dalam menentukan strategi mana yang lebih efektif, menguntungkan dan dapat dikerjakan dengan mudah.
Dalam lingkungan konvensional, hubungan antara strategi kompetitif perusahaan dan manfaat penggunaan IT dikembangkan melalui beberapa lapisan; dari perencanaan, analisa dan perancangan. Dapat dipahami bila pada ligkungan sseperti ini IT memiliki pengaruh yang kecil terhadap strategi kompetitif perusahaan. Sejalan dengan semakin luasnya pemanfaatan IT di lingkungan bisnis, semakin terlihat tidak ada lagi pemisahan antara IT dan Strategi kompetitif perusahaan, karena semua strategi kompetitif harus memiliki IT sama halnya dengan memiliki marketing, produsen dan keuangan.
Strategi IT membantu manager untuk mendefinisikan batasan pembuatan keputusan untuk tindakan berikutnya, tapi menghentikan dengan singkat dalam menentukan tindakan untuk dirinya sendiri. Hal ini merupakan perbedaan mendasar antara Strategi IT dan perencanaan IT. Strategi IT merupakan kumpulan prioritas yang menguasai pembuatan keputusan bagi user dan proses data profesional. Hal itu merupakan bentuk aturan framework untuk kegunaan IT dalam perusahaan, dan menjelaskan bagaimana seorang eksekutif senior pada perusahaan akan berhubungan pada infrastruktur IT. Perencanaan IT pada hal lain, memfokuskan pada pelaksanaan dari Strategi IT.
Perencanaan Strategis Sistem Informasi diperlukan agar sebuah organisasi dapat mengenali target terbaik untuk melakukan pembelian dan penerapan sistem informasi manajemen dan menolong untuk memaksimalkan hasil dari investasi pada bidang teknologi informasi. Sebuah sistem informasi yang dibuat berdasarkan Perancangan Startegis Sistem Informasi yang baik, akan membantu sebuah organisasi dalam pengambilan keputusan untuk melakukan rencana bisnisnya dan merealisasikan pencapian bisnisnya. Dalam dunia bisnis saat ini, penerapan dari teknologi informasi untuk menentukan strategi perusahaan adalah salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan performa bisnis.
Strategi TI diperlukan untuk
• Pengetahuan mengenai teknologi baru
• Dilibatkan dalam perencanaan taktis dan strategis
• Dibahas dalam diskusi perusahaan
• Memahami kelebihan dan kekurangan teknologi
Dengan semakin berkembangnya peranan teknologi informasi dalam dunia bisnis, maka menuntut manajemen SI/TI untuk menghasilkan Sistem Informasi yang layak dan mendukung kegiatan bisnis. Untuk itu, dituntut sebuah perubahan dalam bidang manajemen SI/TI. Perubahan yang terjadi adalah dengan diterapkannya Perancangan Strategis Sistem Informasi untuk memenuhi tuntutan menghasilkan SI yang mendukung kegiatan bisnis suatu organisasi. Seiring dengan perkembangan zaman dan dunia bisnis, peningkatan Perencanaan Strategis Sistem Informasi menjadi tantangan serius bagi pihak manajemen SI/TI.
SI/TI sebagai Enabler, Organisasi/perusahaan dituntut untuk mengaplikasikan teknologi bukan hanya untuk menjaga eksistensi bisnisnya melainkan juga untuk menciptakan peluang dalam persaingan. Pemahaman mengenai peran pengembangan teknologi dan sistem informasi diperlukan untuk mengelola teknologi dan sistem informasi dalam organisasi itu sendiri. IT mendukung perusahaan/organisasi di level
• Strategik
Relevan dengan target pencapaian jangka panjang dan bisnis secara keseluruhan
• Taktis
Diperlukan untuk mencapai rencana dan tujuan strategis dalam rangka melakukan perubahan menuju sukses
• Operasional
Proses dan aksi yang harus dilakukan sehari-hari untuk menjaga kinerja

Kesesuaian TI dan Bisnis
• Melakukan sinergi antara external dan internal domain
Pilihan strategis external harus selaras dengan pengaturan internal => umum dalam bisnis
• Domain TI
Strategi untuk TI harus terlihat pada external domain: menentukan posisi/formula perusahaan dalam pasaran produk TI
TI => enabler: menentukan atau membentuk strategi bisnis (tidak hanya berfungsisebagai response/support terhadap kebutuhan strategi bisnis).
Integrasi Fungsional TI bagi perusahaan:
o Strategi bisnis dan strategi TI, pada tingkat eksekusi dan fungsional.
o Operasional bisnis dan infrastruktur TI
Hubungan antara administrasi proses bisnis dan proses TI supaya eksekusi strategi dapat dilaksanakan.
o Fungsional sering disebut kemampuan TI untuk memberikan solusi bagi proses bisnis (lebih efisien, efektif, reduced cost).

Dampak Teknologi Komunikasi bagi Birokrasi

Penggunaan information technology (IT) di negara-negara berkembang sudah semakin pesat dan memasuki berbagai kebutuhan. Pemakaian perangkat canggih berteknologi komputer jejaring itu dirancang sejak memasuki 2000, ketika pemanfaatan komputer semakin merata. Pemerintah semakin menunjukkan kebutuhan yang terus meningkat terhadap pemakaian IT agar bisa menjadikan kerja-kerja birokrasi lebih efektif dan efisien dalam melayani kebutuhan masyarakat.
Pekerjaan birokrasi memang bisa dipermudah dan dipersingkat melalui penggunaan teknologi informasi. Karenanya, pemerintah di beberapa negara sangat berminat mengadaptasikan penggunaan ICT untuk masyarakat dan dunia bisnis. Salah satunya adalah Italia yang menerapkan strategi e-government. Strategi ini begitu populer sehingga dijadikan referensi bagi negara lain di dunia dalam mengembangkan layanan pemerintahan secara elektronik terutama di negara-negara berkembang. Dalam catatan Kementerian Inovasi dan Teknologi, setidaknya ada 16 negara yang mengikuti model pembangunan teknologi digital yang digunakan pemerintah Italia dalam memodernisasi pemerintahannya.
Dipakainya model pengembangan e-government Italia oleh banyak negara, karena sejak awal Italia memang telah menyiapkan satu inisiatif pembangunan e-government yang disiapkan oleh Unit Teknis Pembangunan, yang merupakan bagian dari Kementerian Inovasi dan Teknologi. Inisiatif tersebut kemudian berkembang menjadi langkah internasional setelah PBB, World Bank, Inter-American Development Bank, serta Development Gateway Foundation, juga terlibat dan bersinergi dalam menggapai apa yang dinamakan good governance dan pengembangan demokrasi melalui teknologi komunikasi dan informasi.
Apa yang dimaksud strategi e-governance dalam pemerintahan Italia? E-governance adalah birokrasi digital yang selain berfokus pada masyarakat, juga akan berdampak pada efisiensi dan kualitas layanan yang lebih baik. Modernisasi dilakukan sampai di tingkat pemerintah daerah, dan antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah, ada koneksi yang seragam, aman, dan efisien dengan apa yang dinamakan public connectivity system (PCS). Satu keuntungan dari PCS adalah masyarakat tidak lagi direpotkan dengan persoalan harus mendatangi satu kantor pemerintahan ke kantor pemerintahan lainnya dalam mengurus sesuatu. Kini komunikasi antarpemerintah sudah saling terkoneksi satu sama lain.
Dengan organisasi modern itu pula, hal itu akan membuat pemerintah lebih efisien dan produktif serta responsif terhadap kebutuhan publik, lebih cepat melayani, dapat memotong jalur birokrasi, dan yang jelas menjadi lebih terbuka.
Ironisnya, di balik kesuksesan e-governance Italia, birokrasi di Indonesia belum berubah dari caranya yang masih manual tanpa peduli derasnya arus digitalisasi tersebut. Fenomena tingginya tingkat korupsi, suap, dan pungutan liar dalam sistem birokrasi negara ini terus-menerus terjadi sebagai akibat dari kelambanan pemerintah dalam bertransformasi mengikuti zaman.
Potret buram birokrasi Indonesia di era digital seringkali dipotret dengan gambar yang suram oleh berbagai pihak. Proses pelayanan perizinan yang seharusnya bisa dipersingkat kerap berjalan berbelit-belit dan kental dengan aroma suap-menyuap atau uang pelicin.
Menurut hasil survei Transparancy International (TI) Indonesia tahun 2006, praktik suap masih marak terjadi dalam interaksi pelayanan publik di institusi-institusi pemerintah. Seorang ibu pengusaha angkutan umum di Ambon misalnya, mengaku harus menggunakan uang pelicin dalam pengurusan izin trayek. Seorang pengusaha dari Surabaya punya pengalaman lain lagi. Untuk meloloskan tiga kapal bermuatan kayu sampai ke gudang, pengusaha kayu tersebut terpaksa harus merelakan dua kapal penuh muatan kayu sebagai ”tiket masuk pelabuhan” atau pelicin. Pengusaha asing yang melakukan investasi di Indonesia pun tak luput dari ‘budaya’ yang beraroma tak sedap ini. Tak heran, jika TI – sebuah badan non-pemerintah yang berpusat di Berlin – sering menempatkan Indonesia dalam kelompok negara yang memiliki tingkat korupsi cukup tinggi. Sebaliknya, jika dilihat dari indeks pembangunan manusia (IPM) atau Human Development Index (HDI) yang dilaporkan UNDP secara berkala, Indonesia selalu dalam poisisi lemah.
Untuk mengatasi masalah korupsi, suap atau pungli dalam sistem birokrasi, dapat digunakan ICT. Ini dimaksudkan untuk memangkas rumitnya birokrasi pelayanan publik di Indonesia melalui penerapan e-Government. Artinya, masalah korupsi, suap dan pungli bisa disiasati dengan memperbaiki kualitas pelayanan publik. Sebab, penggunaan ICT bisa mendorong terwujudnya prinsip-prinsip Good Governance – terutama dalam hal transparency, responsiveness, effectiveness and efficiency, accountability. Sayangnya, hal itu belum bisa terlaksana dalam waktu dekat ini.
Sendainya saja reformasi birokrasi berbasis e-Government bisa diterapkan di setiap kabupaten/kota di Indonesia, maka bukan hanya sebatas mendorong perbaikan kualitas pelayanan atau memotong rumitnya rantai birokrasi yang selama ini dituding sebagai sumber maraknya suap atau KKN di kalangan birokrat, tapi bisa menumbuhkan iklim investasi positif dan menumbuhkan kreatifitas dalam membuka peluang usaha produktif baru melalui ruang konvergensi ICT yang kini sudah terbuka lebar.
Bukankah prinsip-prinsip Good Governance – terutama transparency, responsiveness, effectiveness and efficiency, accountability – jika diwujudkan dengan menerapkan e-Government juga bisa mengubah budaya KKN menjadi budaya yang produktif? Mungkin perubahan semacam inilah yang diharapkan ratusan juta penduduk Indonesia dari dampak digitalisasi global dewasa ini. Tapi kalau hal-hal yang mudah saja justru terus dipersulit oleh rantai birokrasi, bukan tak mungkin aneka produk teknologi informasi dan komunikasi yang diimpor ke Indonesia hanya akan menjadi ‘hiasan-hiasan’ yang memperindah gaya hidup modern, tapi tetap miskin kreatifitas dan produktivitas.

Aplikasi Teknologi Komunikasi dalam Organisasi

Teknologi komunikasi dan informasi memiliki potensi besar untuk meningkatkan efektivitas maupun efisiensi manajemen informasi kesehatan di rumah sakit. Beberapa contoh penting yang akan diulas adalah (1)rekam medis berbasis komputer, (2) teknologi penyimpan portabel seperti smart card,(3) teknologi nirkabel dan (4) komputer genggam.

1. Rekam medis berbasis komputer (Computer based patient record)
Salah satu tantangan besar dalam penerapan teknologi informasi dan komunikasi di rumah sakit adalah penerapan rekam medis medis berbasis komputer. Dalam laporan resminya, Intitute of Medicine mencatat bahwa hingga saat ini masih sedikit bukti yang menunjukkan keberhasilan penerapan rekam medis berbasis komputer secara utuh, komprehensif dan dapat dijadikan data model bagi rumah sakit lainnya.
Pengertian rekam medis berbasis komputer bervariasi, akan tetapi, secara prinsip adalah penggunaan database untuk mencatat semua data medis, demografis serta setiap event dalam manajemen pasien di rumah sakit. Rekam medis berbasis komputer akan menghimpun berbagai data klinis pasien baik yang berasal dari hasil pemeriksaan dokter, digitasi dari alat diagnosisi (EKG, radiologi, dll), konversi hasil pemeriksaan laboratorium maupun interpretasi klinis. Rekam medis berbasis komputer yang lengkap biasanya disertai dengan fasilitas sistem pendukung keputusan (SPK) yang memungkinkan pemberian alert, reminder, bantuan diagnosis maupun terapi agar dokter maupun klinisi dapat mematuhi protokol

2. Teknologi penyimpan data portable
Salah satu aspek penting dalam pelayanan kesehatan yang menggunakan pendekatan rujukan (referral system) adalah continuity of care. Dalam konsep ini, pelayanan kesehatan di tingkat primer memiliki tingkat konektivitas yang tinggi dengan tingkat rujukan di atasnya. Salah satu syaratnya adalah adanya komunikasi data medis secara mudah dan efektif. Beberapa pendekatan yang dilakukan menggunakan teknologi informasi adalah penggunaan smart card (kartu cerdas yang memungkinkan penyimpanan data sementara). Smart card sudah digunakan di beberapa negara Eropa maupun AS sehingga memudahkan pasien, dokter maupun pihak asuransi kesehatan. Dalam smart card tersebut, selain data demografis, beberapa data diagnosisi terakhir juga akan tercatat. Teknologi penyimpan portabel lainnya adalah model web based electronic health record yang memungkinkan pasien menyimpan data sementara kesehatan mereka di Internet. Data tersebut kemudian dapat diakses oleh dokter atau rumah sakit setelah diotorisasi oleh pasien. Teknologi ini merupakan salah satu model aplikasi telemedicine yang tidak berjalan secara real time.
Aplikasi penyimpan data portabel sederhana adalah bar code (atau kode batang). Kode batang ini sudah jamak digunakan di kalangan industri sebagai penanda unik merek datang tertentu. Hal ini jelas sekali mempermudah supermarket dan gudang dalam manajemen retail dan inventori. Food and Drug Administration (FDA) di AS telah mewajibkan seluruh pabrik obat di AS untuk menggunakan barcode sebagai penanda obat. Penggunaan bar code juga akan bermanfaat bagi apotik dan instalasi farmasi di rumah sakit dalam mempercepat proses inventori. Selain itu, penggunaan barcode juga dapat digunakan sebagai penanda unik pada kartu dan rekam medis pasien.
Teknologi penanda unik yang sekarang semakin populer adalah RFID (radio frequency identifier) yang memungkinkan pengidentifikasikan identitas melalui radio frekuensi. Jika menggunakan barcode, rumah sakit masih memerlukan barcode reader, maka penggunaan RFID akan mengeliminasi penggunaan alat tersebut. Setiap barang (misalnya obat ataupun berkas rekam medis) yang disertai dengan RFID akan mengirimkan sinyal terus menerus ke dalam database komputer. Sehingga pengidentifikasian akan berjalan secara otomatis.

3. Teknologi nirkabel
Pemanfaatan jaringan computer dalam dunia medis sebenarnya sudah dirintis sejak hampir 40 tahun yang lalu. Pada tahun 1976/1977, University of Vermon Hospital dan Walter Reed Army Hospital mengembangkan local area network (LAN) yang memungkinkan pengguna dapat log on ke berbagai komputer dari satu terminal di nursing station. Saat itu, media yang digunakan masih berupa kabel koaxial. Saat ini, jaringan nir kabel menjadi primadona karena pengguna tetap tersambung ke dalam jaringan tanpa terhambat mobilitasnya oleh kabel. Melalui jaringan nir kabel, dokter dapat selalu terkoneksi ke dalam database pasien tanpa harus terganggun mobilitasnya.

4. Komputer genggam (Personal Digital Assistant)
Saat ini, penggunaan komputer genggam (PDA) menjadi hal yang semakin lumrah di kalangan medis. Di Kanada, limapuluh persen dokter yang berusia di bawah 35 tahun menggunakan PDA. PDA dapat digunakan untuk menyimpan berbagai data klinis pasien, informasi obat, maupun panduan terapi/penanganan klinis tertentu. Beberapa situs di Internet memberikan contoh aplikasi klinis yang dapta digunakan di PDA seperti epocrates. Pemanfaatan PDA yang sudah disertai dengan jaringan telepon memungkinkan dokter tetap dapat memiliki akses terhadap database pasien di rumahs akit melalui jaringan Internet. Salah satu contoh penerapan teknologi telemedicine adalah pengiriman data radiologis pasien yang dapat dikirimkan secara langsung melalui jaringan GSM. Selanjutnya dokter dapat memberikan interpretasinya secara langsung PDA dan memberikan feedback kepada rumah sakit.

DAFTAR PUSTAKA

Manfaat TIK dalam Berbagai Bidang. http://perananteknologidankomunikasi.blogspot.com/ 2009/10/manfaat-tik-dalam-bernagai-bidang.html

Mendeskripsikan Peranan Teknologi Informasi Dan Komunikasi Dalam Kehidupan Sehari – Hari. http://syopian.net/blog/?p=456

Memetakan Birokrasi Berbasis IT. http://www.jawapos.com/mingguan/ index.php?act=detail&nid=98087

Mengikis Korupsi Dan Pungli Dengan E-Government. http://www.kabarindonesia.com/ berita.php?pil=20&dn=20081231013120

Peranan IT dalam Organisasi Perusahaan. http://jane.blog.uns.ac.id/2009/11/17/peranan-it-dalam-organisasi-perusahaan/
Peran Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen Informasi Kesehatan di Rumah Sakit . http://anisfuad.wordpress.com/2005/09/13/peran-teknologi-informasi-untuk-mendukung-manajemen-informasi-kesehatan-di-rumah-sakit/

Tujuh Juta Euro Untuk Tivi Digital. http://mti.ugm.ac.id/~trisaptadi/?p=116

MANAJEMEN KONFLIK DALAM ORGANISASI

Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang berkembang.

Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota organisasi. Pemimpin organisasi dituntut menguasai manajemen konflik agar konflik yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu organisasi.
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses. Minnery (1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola konflik. Keseluruhan proses tersebut berlangsung dalam konteks perencanaan kota dan melibatkan perencana sebagai aktor yang mengelola konflik baik sebagai partisipan atau pihak ketiga.

Pengelolaan Konflik
Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:
• Disiplin
Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.
• Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan
Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
• Komunikasi
Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
• Mendengarkan secara aktif
Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

Teknik atau Keahlian untuk Mengelola Konflik
• Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :
• Konflik itu sendiri
• Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya
• Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik
• Pentingnya isu yang menimbulkan konflik
• Ketersediaan waktu dan tenaga

Metode untuk Menangani Konflik
Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.
Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah sebagai berikut :
1. Dominasi (Penekanan)
Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu : (a) Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik tersebut menghilang “di bawah tanah”; (b) Mereka menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan muncul.
Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara sebagai berikut :
a. Memaksa (Forcing)
Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah, jangan banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya”, maka semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang dapat menyebabkan timbulnya ekspresi-ekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan (Malicious obedience) Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik terus-menerusa diterapkan.
b. Membujuk (Smoothing)
Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan (mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang manager memilki lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata terdapat perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan yang berlaku, maka pihak lain yang kalah akan menentangnya.
c. Menghindari (Avoidence)
Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang manajer menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk lain adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan mengulur-ulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai diperoleh lebih banyak informasi”
d. Keinginan Mayoritas (Majority Rule)
Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang “fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara terus-menerus mencapai kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.
2. Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan. . Ada tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara integrative yaitu metode (a) Consensus (concencus); (b) Konfrontasi (Confrontation); dan (c) Penggunaan tujuan-tujuan superordinat (Superordinate goals) (Winardi, 1994 : 84- 89)
3. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.

Win-Lose Orientation
Terdiri dari lima orientasi sebagai berikut:
a. Win-Lose (Menang – Kalah)
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “. Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
• Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri.
• Mencoba untuk berada di atas orang lain.
• Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik.
• Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain.
• Iri dan dengki ketika orang lain berhasil
b. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.
c. Lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.
d. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
e. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.
4. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik.
Yang termasuk kompromi diantaranya adalah:

a. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
b. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
5. Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan
Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka. Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung untuk diam, meskipun mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting bagi suatu organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam. Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau sumbernya sedini mungkin. Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke atas ( up ward channel of communication ). Menurut Heidjrachman Ranupandojo ada beberapa cara yang bisa dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya, yaitu :
o Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)
Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan karyawan untuk mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk segera memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi organisasi/perusahaan.
o Observasi langsung
Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu ketajaman observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu (sumber) konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.
o Kotak saran (suggestion box)
Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembaga-lembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun para pengadu tidak perlu bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan bisa merahasiakan identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati karena adanya kemungkinan adanya “fitnah” dari kotak saran tersebut.
o Politik pintu terbuka
Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya sering tidak memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan tidak sungguh-sungguh dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi penghalang terhadap keberhasilan cara semacam ini.
o Mengangkat konsultan personalia
Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang psikologi dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan kesulitannya pada konsultan psikologi ini.
o Mengangkat “ombudsman”
Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan” kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena kejujuran dan keadilannya.
Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik
a. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.
b. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati
c. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
d. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah dibertahukan kepada anggota organisasi.
e. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah diperbuat.
f. Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.
Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :
* diberi peringatan secara lesan
* diberi peringatan secara tertulis
* dihilangkan/dikurangi sebagian haknya
* didenda
* dirumahkan sementara ( lay-off )
* diturunkan pangkat/jabatannya
* diberhentikan dengan hormat
* diberhentikan tidak dengan hormat
Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu memperhatikan beberapa pedoman, seperti :
* Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual. Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.
* Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang akan datang.
* Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang beberapa waktu.
* Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula. Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih.
* Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang absen.
* Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

APLIKASI MANAJEMEN KONFLIK

Salah satu contoh organisasi yang dapat mengelola konflik dengan baik adalah UKM Pramuka UGM. Unit kegiatan Mahasiswa yang hampir mencapai usia ke-26 tahun ini ternyata memiliki mekanisme unik dalam merespon konflik yang ada di tubuhnya. Baik konflik internal anggota, anggota-pimpinan, maupun antar pimpinan itu sendiri.
Dalam mengambil beberapa kputusan, acapkali sebuah organisasi kesulitan dalam mengakomodir segenap kepentingan anggota di dalamnya. Tidak terkecuali di tubuh UKM Pramuka UGM sendiri. Ketika pimpinan dipegang oleh sebuah kepengurusan baru, maka ada beberapa prosedur dan mekanisme wajib yang harus dijalankan. Sesuai dengan prinsip dasar dan metode kepramukaan, maka setiap keputusan yang diambil harus melalui jalan musyawarah untuk mufakat.
Di UKM Pramuka UGM dikenal istilah musyawarah kerja yang merupakan forum tertinggi untuk menentukan program kerja apa saja yang akan dijalankan oleh mereka. Namun sebelum masuk forum tersebut, rancangan program kerja harus dibahas pada forum yang lebh kecil di Pimpinan Dewan Racana (Pengurus Operasional) dan di Dewan Racana (Pengelola secara umum yang telah Pandega). Konflik yang kerap muncul adalah knflik interpersonal dankepentingan golongan. Hal ini sangat wajar mengingat Pramuka merupakan organisasi yang berlandaskan prinsip kekeluargaan.
Selain pada rapat-rapat formal, konflik juga sering muncul pada kehidupan sehari-hari di Sanggar Bakti (semacam secretariat di Gelanggang Mahasiswa UGM). Interaksi yang terjadi hari sangat memungkinkan terjadinya konflik antar anggota. Baik yang sifatnya laten maupun terbuka. Konflik-konflik tersebut kerap mewarnai perjalanan dan kehidupan di Sanggar. Sehingga dinamika yang timbul karenanya seringkali menyulitkan sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi pimpinan dalam mengntisipasinya.
Dalam menyikapi konflik yang terjadi di internal anggota, personil yang secara fungsional bertanggungjawab adalah pemangku adat. Peran yang biasanya dipegang oleh anggota yang paling tua di antara pimpinan lainnya ini adalah sebagai seseorang yang memediasi konflik yang terjadi. Namun, selain secara personal, terdapat beberapa badan yang dijadikan alat untuk menyelesaikan konflik jika konflik yang dirasa tidak dapat dilaksanakan oleh pemangku adat secara personal. Badan tersebut adalah pendamping dan Dewan Kehormatan.
Pendamping merupakan seorang kakak (sudah pandega) yang bertugas mendampingi adiknya (calon pandega) untuk menempuh SKU Pand Pendamping, Pemangku Adat, dan Dewan Kehormatan adalah beberapa alat yang digunakan untk melakukan proses komunikasi antaranggota di UKM Pramuka UGM. (GBHKR Jangka Pendek 2006-2007 Gerakan Pramuka Racana Gadjah Mada dan Racana Tribhuwanatunggadewi).
Sebagai seorang pendamping, ia bertanggungjawab atas perilaku dan watak adik dampingannya itu. Begitu pula dengan konflik yang mungkin muncul dari hubungan tesebut. Dalam hal ini pendamping berfungsi laiknya orangtua yang mengawasi dan memantau perkembangan kepribadian dan segala macam kegiatan adik dampingannya itu. Maka tak jarang seorang dampingan seringkali memiliki karakter yang sama dengan pendampingnya. Dengan pendampingnya inilah seorang anggota bercerita dan berkomunikasi lebih intens dibandingkan anggota atau kakak lainnya. Seorang dampingan dan pendamping memiliki tingkat kepercayaan lebih tinggi bila dibandingkan anggota lainnya.
Selain itu juga terdapat Badan Kehormatan. Badan Dewan Kehormatan sedikitnya dihadiri oleh Ketua Racana, Pemangku Adat, dan Pembina selaku penasihat. Bahkan jika dipandang perlu, dapat pula dihadiri oleh seluruh anggota Dewan Racana (yang telah Pandega).
Konflik atau permasalahan yang dibawa ke badan ini adalah yang menyangkut persoalan serius terkait pelanggaran Dasa Dharma dan Tri Satya Gerakan Pramuka, Adat Racana, GBHKR, AD/ ART Gerakan Pramuka, maupun konflik laten antarpersonal yang sulit dipecahkan. Sementara posisi Pembina dalam badan ini adalah sebagai penasihat yang hanya dimintai bantuan ketika persoalan dipandang sulit diselesaikan.

SUMBER :
http://defickry.wordpress.com/2007/09/13/manajemen-konflik-dalam-organisasi/ (diakses pada 21 November 2009)
http://dinny182.multiply.com/journal/item/2 (diakses pada 21 November 2009)
http://jepits.wordpress.com/2007/12/19/manajemen-konflik-definisi-dan-teori-teori-konflik/ (diakses pada 23 November 2009)
http://www.rajawana.com/artikel/pendidikan-umum/253-manajemen-konflik.html (diakses pada 21 November 2009)
http://www.um-pwr.ac.id/web/artikel/225-manajemen-konflik-dalam-organisasi.html (diakses pada 21 November 2009)

DECISION MAKING PROCESS

I.Models of Decision Making Process

a.Rational Models of Decision Making
Dalam model ini, proses pengambilan keputusan adalah proses yang rasional dan logis. Nutt (1984) menamai model ini dengan normative method. Model ini mencakup lima tahap, yaitu formulation, concept development, detailing, evaluation, dan implementation.
•Formulation adalah proses pendefinisian masalah.
•Concept development adalah mencari alternatif solusi yang tepat buat memecahkan masalah tersebut.
•Detailing adalah memperoleh informasi lebih rinci terkait dengan alternatif solusi
•Evaluation adalah mengumpulkan semua informasi mengenai alternatif solusi untuk didiskusikan ulang
•Implementation adalah proses pengambilan keputusan, dimana organisasi memilih solusi terbaik untuk diimplementasikan.

b.Alternative to Rational Models
Banyak yang menyangkal rational models karena beranggapan bahwa teori ini tidak menggambarkan kondisi organisasi yang sesungguhnya. Contohnya Simon (1987) mengusulkan intuitive process of manager, yang mengklaim bahwa manajer seringkali mengambil keputusan secara intuitif dengan berkaca pada penyelesaian masalah di masa lalu. Penyebabnya, banyak manajer harus mengambil keputusan secara cepat sehingga tidak mampu berpikir rasional.
March dan rekannya, Olsen (1972) tidak mau kalah dan menyampaikan teori “Keranjang Sampah”. Dalam pandangan March dan Olsen, pengambilan keputusan adalah sebuah proses yang sangat ambigu dan tak-terprediksi, dan kecil sekali kaitannya dengan upaya untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu.Menurut mereka, model ini adalah:
Sebuah tong sampah kemana berbagai masalah dan solusi dilemparkan oleh para partisipan proses pengambilan keputusan. Campuran sampah dalam sebuah tong sebagian ditentukan oleh berbagai label yang ditempelkan pada tong-tong yang lain; tetapi sebagian lagi ditentukan oleh sampah seperti apa yang dihasilkan pada saat itu, pada campuran tong-tong yang tersedia, dan seberapa cepat sampah bisa dikumpulkan dan dibuang.

II.Small Group Decision Making

a.Descriptive Models of Small-Group Decision Making
Merupakan versi rasional dalam proses pengambilan keputusan dalam kelompok. B.A. Fisher (1970) mengidentifikasi empat fase dalam teori ini: orientation, conflict, emergence, dan reinforcement.
-Orientation adalah tahap dimana kelompok mulai berkumpul dan menghadapi masalah
-Conflict adalah proses penyajian berbagai alternatif solusi dan debat antar anggota kelompok
-Emergence adalah proses konsensus dalam kelompok
-Reinforcement adalah mendukung keputusan yang sudah dibuat dalam konsensus.
Akan tetapi, teori ini banyak ditolak oleh theorist lainnya, diantaranya Poole yang mengemukakan tipolologi proses pengambilan keputusan bagi kelompok.
b.Effective Small-Group Decision Making
Amason (1996) menyarankan bahwa cara yang baik untuk mengambil keputusan adalah dengan mengenal tipe-tipe konflik dalam organisasi. Ada cognitive conflict (mengenai hal-hal yang berkaitan dengan tugas dan pencapaian tujuan tertentu) dan affective conflict (fokus pada masalah personal).
Rechner (1989) mengatakan bahwa jika para individu menjadi “devil’s advocates” dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang diambil akan memiliki kualitas yang lebih baik.

III.Proses Pengambilan Keputusan

Terdapat berbagai macam proses pengambilan keputusan dalam organisasi, namun sebenarnya semuanya melewati beberapa tahap yang mirip, yaitu ada masalah yang harus diselesaikan, ada proses berpikir, dan ada proses pengambilan keputusan. Berbagai teori dari para ahli pun banyak yang dikemukakan, akan tetapi, semua perlu disesuaikan dengan iklim dan budaya organisasi. Di bawah ini adalah beberapa proses pengambilan keputusan menurut H.A. Simon dan James March, Karl Weick, serta I.L Janis sesuai dengan pertanyaan diskusi minggu ini:
•James March dan rekannya, Herbert Simon, satu-satunya ahli administrasi publik yang pernah mendapatkan hadiah Nobel, berpendapat dalam serangkaian buku dan artikel bahwa ada beberapa hambatan yang tidak memungkinkan para pengambil keputusan untuk mencapai rasionalitas yang murni dan komprehensif dalam keputusan-keputusan mereka. Pertama, ada batasan-batasan kognitif pada kemampuan pengambil keputusan untuk mempertimbangkan seluruh opsi yang ada, sehingga mereka terpaksa bertindak selektif dalam mempertimbangkan alternatif-alternatif tersebut. Jika demikian, maka nampaknya mereka memilih di antara opsi yang ada berdasarkan landasan ideologi atau politik, atau malah secara acak, tanpa merujuk dampak dari pilihan mereka terhadap efisiensi. Kedua, model ini mengasumsikan bahwa adalah mungkin bagi para pengambil keputusan untuk mengetahui konsekuensi dari setiap keputusan yang mereka ambil, yang dalam kenyataannya kasus seperti ini sangat jarang terjadi. Ketiga, setiap opsi kebijakan diikuti oleh berbagai konsekuensi, baik yang bersifat positif maupun negative, yang menjadikan upaya komparasi berbagai konsekuensi tersebut menjadi sulit untuk dilakukan. Karena opsi yang sama bisa jadi efisien atau tidak-efisien tergantung dari situasinya, maka tidaklah mungkin bagi pengambil keputusan untuk sampai pada kesimpulan mutlak tentang alternatif mana yang lebih baik daripada alternatif lain.
Penilaian Simon menyimpulkan bahwa berbagai keputusan pada prakteknya tidak memaksimalkan manfaat di atas beban, tetapi hanya cenderung untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan oleh para pengambil keputusan untuk diri mereka sendiri dalam masalah yang sedang menjadi perhatian. ‘Satisfying criterion’ ini adalah sesuatu yang nyata, sebagai sesuatu muncul dari hakekat rasionalitas manusia yang terbatas.

•Menurut Karl Weick (1969), proses mengorganisasi adalah “pengurangan equivocality dalam enacted encirontment (lingkungan yang ditetapkan) dengan cara menghubungkan perilaku yang melekat (pada individu) pada proses yang berkaitan (dengannya) secara kondisional”. Definisi yang kompleks tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:
Weick beranggapan bahwa organisasi berada dalam sebuah lingkungan. Bukan hanya lingkungan fisik, akan tetapi lingkungan informasi (information environtment). Individu menciptakan lingkungan ini melalui proses enactment (penetapan). Proses enactment menyatakan bahwa anggota organisasi yang berbeda akan memahami informasi dengan cara berbeda dan oleh karena itu menciptakan lingkungan informasi yang berbeda. Weick menjelaskan “tidak ada jenis lingkungan yang monolitik, singular, dan tetap yang terlepas dari individu. Malahan, individu merupakan bagian dari lingkungan itu sendiri.”
Dalam teori Weick, tujuan utama dari berorganisasi adalah mengurangi equivocality dalam lingkungan informasi. Equivocality adalah ketidakpastian yang tidak bisa dipisahkan dari lingkungan informasi suatu organisasi. Dalam sebuah situasi yang equivocal, ada banyak interpretasi yang bisa digunakan dalam suatu kejadian.
Untuk mengurangi equivocality, Weick merumuskan assembly rules dan communication cycle.
Assembly rules (peraturan buatan) adalah prosedur yang bisa memandu anggota organisasi dalam menetapkan pola tertentu dari proses sensemaking.
Akan tetapi, ketika equivocality sedang tinggi, anggota organisasi melakukan communication cycle (siklus komunikasi). Melalui communication cycle, anggota organisasi berusaha memahami situasi dalam lingkungan yang equivocality. Penggunaan assembly rules dan communicaton cycle sangat penting dalam selection stage dalam teori Weick.
Ketika proses sensemaking efektif, maka Weick mengajukan konsep mengenai retention, dimana peraturan dan siklus yang tadi digunakan akan disimpan untuk keperluan yang akan datang.
Dalam kaitannya dengan proses pengambilan keputusan, teori Weick menetapkan bahwa keputusan diolah dalam selection stage. Dalam situasi organisasi yang equivocal, terdapat berbagai interpretasi untuk menyikapi suatu informasi dalam lingkungan informasi. Untuk mengatasinya, digunakan proses assembly rules atau communication cycle yang merupakan proses dimana anggota organisasi mengolah informasi yang tersebar dalam lingkungan informasi untuk kemudian mengambil keputusan sesuai tingkat equivocality-nya. Dalam kondisi dimana equivocality tidak terlalu tinggi, biasanya organisasi memiliki assembly rules atau peraturan yang sudah terpola untuk kondisi tertentu. Misalnya ketika seorang direktur meminta sekretarisnya membuatkan surat resmi, maka sekretarisnya sudah tahu bagaimana seharusnya surat itu dibuat, karena form-nya sudah dibuat sebelumnya dan selalu digunakan dalam situasi demikian. Akan tetapi ketika equivocality tinggi, maka communication cycle akan berlaku. Contohnya : ketika suatu rumah sakit dikelola oleh manajemen yang baru, segala sesuatunya diganti termasuk peraturan-peraturan yang lama. Karena tidak ada assembly rules, maka para pegawai yang sudah bekerja sejak lama disana mengandalkan kemampuan komunikasinya untuk menafsirkan informasi dalam lingkungan barunya, yaitu dengan cara bertanya pada rekannya dan sebagainya.
•Menurut Janis (1982), Groupthink adalah model berpikir anggota organisasi dimana mereka memiliki rasa kohesif in-grup yang tinggi dan lebih mementingkan kesatuan organisasi daripada pemecahan problem secara rasional. Dengan demikian, proses pengambilan keputusan di organisasi ini cenderung kurang rasional dan menghasilkan keputusan yang salah atau berkualitas rendah karena adanya tekanan untuk mempertahankan keseragaman dalam kelompok yang sangat kohesif.

MAX WEBER THEORY OF BUREAUCRACY

Max Weber mungkin menjadi salah seorang yang paling berpengaruh di dunia karena pengaruh ajarannya pada ilmu pengetahuan sosial. Ia terkenal oleh karena studinya mengenai pembirokrasian masyarakat; banyak aspek dari administrasi publik moderen berpaling kepadanya; pendekatan klasik, pegawai pemerintah yang secara organisasi hirarkhis selanjutnya disebut “Weberian civil service.” akan tetapi, bertolak belakang dengan pendapat masyarakat umum, “bureaucracy” merupakan kata yang berasal dari inggris jauh sebelum Weber; Kamus Bahasa Inggris terbitan Oxford menyebutkan kata ini beberapa kali dalam edisi tahunan yang berbeda antara tahun 1818 dan 1860, sebelum tahun kelahiran Weber pada 1864.

Weber Theory Of Bureaucracy dilabeli sebagai “teori yang ideal” karena mencoba merumuskan sesuatu yang abstrak mengenai bagaimana seharusnya organisasi yang ideal dibentuk. Weber menggambarkan tipe birokrasi ideal dalam nada positif, membuatnya lebih berbentuk organisasi rasional dan efisien daripada alternatif yang terdapat sebelumnya, yang dikarakterisasikan sebagai dominasi karismatik dan tradisional. Menurut terminologinya, birokrasi merupakan bagian dari dominasi legal. Akan tetapi, ia juga menekankan bahwa birokrasi menjadi inefisien ketika keputusan harus diadopsi kepada kasus individual.
Menurut Weber, atribut birokrasi moderen termasuk kepribadiannya, konsentrasi dari arti administrasi, efek daya peningkatan terhadap perbedaan sosial dan ekonomi dan implementasi sistem kewenangan yang praktis tidak bisa dihancurkan. Birokrasi ala Weber dikenal juga dengan sebutan “Birokrasi Weberian”.
Berikut beberapa pemikiran-pemikirannya:
• Weber percaya bahwa birokrasi seharusnya dioperasikan dalam sistem hierarki.
Menurut prinsip ini, organisasi harus diatur dalam sistem hierarki vertikal yang ketat dan komunikasi antar pekerja dibatasi sesuai jabatannya
• Weber merancang sistem birokrasi agar memiliki pembagian kerja.
Karena menganut aliran klasik dimana manusia dianggap seperti mesin, maka terjadi pembagian kerja sebagaimana spare part dalam tubuh mesin, dimana masing-masing bagian memiliki spesifikasi kerja yang berbeda.
• Birokrasi memiliki karakteristik bahwa alur kekuasannya terpusat.
Dalam pandangan ini, organisasi dianggap akan menjadi paling efektif apabila manajemen pusat memiliki kontrol terhadap proses pengambilan keputusan dan kegiatan pekerja.
• Weber menekankan bahwa sistem birokrasi adalah sistem tertutup.
Menurut Weber, organisasi seharusnya menutup diri dari lingkungannya karena dapat mengganggu kinerja organisasi.
• Weber juga menekankan bahwa peraturan sangat penting dalam sistem birokrasi.
Menurutnya, semua hal dalam organisasi harus memiliki peraturan tertulis agar pekerjaan berjalan dengan teratur dan formal.
• Adanya functioning of authority (fungsi kekuasaan) yang dibagi menjadi tiga bagian:
a. Traditionally authority, yaitu kekuasaan yang berasal dari kepercayaan secara tradisional, misalnya mengenai penetapan Ratu Elizabeth sebagai ratu Inggris karena kepercayaan lama.
b. Charismatic authority, yakni kekuasaan yang berdasarkan kemampuan seseorang untuk berinteraksi atau menarik hati orang lain. Kekuasaan tipe ini sangat tidak stabil.
c. Rational-legal authority, adalah kekuasaan yang didapatkan dari kemampuan individu. Weber sangat menekankan pada kekuasaan tipe ini karena menurutnya ini adalah dasar dari functioning of authority.

1. KELEBIHAN SISTEM BIROKRASI MAX WEBER:
a. Ada Aturan, Norma, dan Prosedur untuk Mengatur Organisasi
Dalam model teori birokrasi Max Weber, ditekankan mengenai pentingnya peraturan. Weber percaya bahwa peraturan seharusnya diterapkan secara rasional dan harusnya ada peraturan untuk segala hal dalam organisasi. Tentunya, peraturan-peraturan itu tertulis. Dengan demikian, organisasi akan mempunyai pedoman dalam menjalankan tugas-tugasnya
b. Ada Spesialisasi Pekerjaan dan Job Description yang Jelas
Dalam sistem ini, terdapat pembagian tugas yang spesifik, seperti halnya mesin, dimana setiap orang hanya mengerjakan pekerjaan tertentu yang telah didelegasikan kepadanya. Dengan demikian, pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan cepat serta tidak ada benturan kepentingan karena masalah overlapping pekerjaan.
c. Ada Hierarki Otoritas yang Formal, Sehingga Memudahkan Pengkoordinasian
Dengan adanya hierarki otoritas, masing-masing pekerja tahu dimana posisinya dan otomatis akan mengikuti perintah supervisor/atasannya, sehingga proses pengkoordinasian pekerja menjadi mudah.

KEKURANGAN SISTEM BIROKRASI MAX WEBER:
a. Hierarki Otoritas Yang Formal Malahan Cenderung Kaku
Karena sistem hierarki perusahaan, maka bawahan akan segan menyapa atasannya kalau tidak benar-benar perlu. Hal ini menciptakan suasana formal yang malah cenderung kaku dalam organisasi.
b. Aturan dan Kontrol yang Terlalu Rinci Menyebabkan Impersonality atau Melupakan Unsur-Unsur Kemanusiaan
Tidak ada antusiasme maupun keceriaan dalam organisasi karena segala sesuatunya sudah diatur sedemikian rupa. Manusia disamakan dengan mesin yang tidak punya hati dan hanya bekerja demi perusahaan.

Sistem birokrasi masih cukup relevan untuk dipakai sampai saat ini, karena ada beberapa organisasi tertentu yang butuh hierarki organisasi dan aturan/kontrol yang ketat. Yang paling tampak adalah organisasi militer, misalnya TNI. TNI butuh peraturan tegas untuk melatih disiplin anggotanya. Mereka juga butuh struktur organisasi yang jelas terkait dengan pengkomandoan pasukan. Alur kekuasannya pun menggunakan prinsip centralization atau pemusatan perintah, dimana perintah harus turun langsung atau mendapat persetujuan dari pemimpin sebelum mereka mulai bergerak. Dari sini dapat kita lihat betapa mereka masih bergantung pada sistem birokrasi.
Badan-badan pemerintah juga menggunakan sistem birokrasi, terutama terkait dengan struktur organisasi. Biasanya, lembaga negara sangat menerapkan prinsip centralization, dimana mereka takut bertindak kalau tidak ada perintah atasannya. Dalam bekerja pun mereka cenderung lambat karena harus melewati berbagai tahap dan bermacam-macam orang dari beragam jabatan sebelum akhirnya menyelesaikan pekerjaan. Contoh : pengurusan surat tanah yang memakan waktu lama
Akan tetapi, organisasi tidak mungkin membebaskan diri sepenuhnya dari struktur. Apabila tanpa struktur, maka anggota organisasi akan kesulitan dalam mengerjakan tugas organisasi, terutama dalam mengkoordinasi anggota lain. Terlebih, menurut Arni Muhammad (2005) salah satu karakteristik organisasi adalah terstruktur. Untuk mencapai tujuannya, organisasi butuh aturan, undang-undang, dan hierarki yang dinamakan struktur organisasi. Struktur menjadikan organisasi membakukan prosedur kerja dan mengkhususkan tugas yang berhubungan dengan proses produksi untuk mencapai tujuan organisasi yang merupakan fungsi utama berdirinya organisasi tersebut.
Selain itu, dalam suatu organisasi dibutuhkan koordinasi agar setiap bagian organisasi dapat bekerja dengan baik. Dengan adanya struktur, maka proses pengkoordinasian ini akan semakin efektif karena tiap orang tahu dimana letak kewenangannya. Struktur menempatkan anggota dalam strata tertentu dalam organisasi dimana mereka akan punya ‘atasan’ dan ‘bawahan’. Atasan bertanggungjawab untuk mengkoordinasikan bawahannya dan bawahan seharusnya menuruti perintah dari atasannya. Tugas organisasi akan didistribusikan oleh atasan kepada bawahan dan si atasan akan mengontrol serta mengawasi kinerja bawahannya. Tugas organisasi pun dapat diselesaikan dengan baik dan teratur. Apabila tanpa struktur, maka proses koordinasi akan sulit karena tiap anggota pasti tidak mau ‘diperintah’ karena merasa posisi mereka sejajar. Mereka semua pasti ingin menjadi yang ‘teratas’ dan akibatnya, tugas organisasi menjadi terabaikan karena kerap terjadi pertentangan ego antar anggota.

SOCIAL RELATIONSHIP AND NETWORK WITHIN ORGANIZATION

COMMUNITY OF PRACTICE
Communities of practices, sebuah komunitas informal di mana para anggotanya berasal dari bidang yang sama. Lintas informasi pada komunitas semacam ini sangat penting dalam dunia inovasi. Kadang pertukaran informasi terjadi lebih cepat dan lebih padat pada komunitas semacam itu dibanding melalui hirarki perusahaan. Perusahaan yang inovatif hendaknya jangan melupakan pentingnya communities of practices ini. Karena itu, perusahaan yang memutuskan untuk menciptakan unit bisnis yang terpisah untuk berinovasi hendaknya tetap menjalin komunikasi yang intens dengan unit bisnis tersebut. Dengan membangun hubungan komunikasi tersebut secara kontiniu diharapkan pengetahuan tersebut tidak sampai mengalir keluar.
Perusahaan juga bisa berusaha membangun communities of practices tersebut secara sengaja di dalam perusahaannya. Diskusi-diskusi bisa dijadwalkan, baik dengan tatap muka atau melalui forum elektronik. Mengingat pentingnya komunitas seperti ini, perusahaan jangan pernah melupakan pentingnya aspek sosial dari informasi dan pengetahuan. Informasi dan pengetahuan tidaklah berpindah tempat begitu saja seperti uang kertas. Agar mereka bisa hidup dan berkembang di tempat baru, informasi dan pengatahuan harus disemai di dalam komunitas di mana semua anggotanya saling mengenal.

Karena itu, ketika kita berbicara mengenai pengetahuan, atau inovasi, atau strategi perusahaan, kita juga berbicara mengenai manusia-manusia yang hidupnya dipengaruhi oleh hal-hal tersebut.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa communities of practices merupakan kemampuan individu pada organisasi untuk mentransfer knowledge yang dimiliki kepada timnya. Atau adanya pertukaran informasi antara satu orang dengan orang yang lain dalam satu kelompok.
Contoh dari Communities of practice :
Dalam suatu organisasi, misalnya pada departemen komunikasi UNAIR, anggota organisasi tersebut terdiri dari berbagai macam jabatan baik struktural maupun fungsional. Contoh yang diambil dalam hal ini adalah ketika dosen-dosen dalam jurusan komunikasi ingin menyusun materi tentang perkuliahan. Dosen-dosen tersebut akan membentuk suatu peer group atau team yang beranggotakan dosen-dosen dengan keahlian dalam mata kuliah tersebut. Kemudian dalam tiap kelompok akan dipimpin oleh satu dosen yang bertindak sebagai dosen PJMK. Team tersebut disusun dikarenakan akan lebih efektif dalam melakukan pemahaman materi dan penyusunan materi baru dengan cara yang lebih efektif,karena dalam kelompok tersebut terjadi transfer ilmu dari satu dosen ke dosen yang lain dalam setiap kelompoknya.
Ketika dalam suatu perusahaan, pada perusahaan tersebut selalu terdapat divisi-divisi tertentu yang memiliki pembagian kerja yang sesuai dengan job desc masing-masing. Ketika terdapat problem atau permasalahan. Maka sebaiknya tiap-tiap divisi mengadakan rapat terlebih dahulu dengan tiap-tiap anggota tim yang ada dalam divisi tersebut, kemudian dari hasil rapat yang diselesaikan pada tingkat fungsiona tim hasilnya akan diberikan atau dirapatkan kembali pada tingkatn struktural. Sehingga akan terjadi transfer ilmu yang efektif.

NETWORK ORGANIZATION
Network organization adalah sebuah perusahaan atau kelompok perusahaan yang memiliki struktur formal minimum dan bergantung hanya pada pembentukan dan pembubaran tim untuk memenuhi tujuan tertentu. Sebuah organisasi jaringan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi secara luas, dan memanfaatkan pengetahuan dan dalam perusahaan di sepanjang rantai nilai. (dictionary.bnet.com)
Network organization terdiri dari dua atau lebih unit-unit organisasi dari berbagai organisasi yang terlibat dalam jangka panjang dan hubungan formal. Hubungan dalam Network organization secara global berada dalam lingkup dan jangkauan. Tujuan khas Network organization secara keseluruhan adalah untuk menyatukan sumber daya yang dikendalikan oleh organisasi yang berbeda untuk membuat organisasi baru dan lebih kuat, lebih siap untuk pasar baru, teknologi baru atau layanan yang baru.
Network organization biasanya muncul dari hubungan antara individu-individu atau kelompok individu, bukan dari struktur organisasi formal. Berbeda dengan jaringan mendadak dibahas dalam kaitannya dengan individu, namun, beberapa dimensi dari kehidupan organisasi jaringan – misalnya, otoritas yang sah, strateginya, dan visi – yang ditentukan dan diberlakukan oleh manajemen dan tercermin dalam bagan organisasi dan kontrak resmi. Dengan kata lain, sebagai jaringan formal, sifat yang muncul biasanya terdapat dalam kerangka yang lebih sempit kontrol. Namun, dibandingkan dengan hirarki organisasi tradisional, Network organization sangat fleksibel

INTERORGANIZATIONAL RELATIONSHIP

Menurut identifikasi yang dilakukan oleh Eric Eisenberg dan rekannya, dua jenis hubungan interorganizational: material dan informasi. Material mengacu pada sesuatu yang tangible atau dapat terlihat (uang, barang, dan personil); informasi yang mengacu pada pertukaran simbolik (data, ide, goodwill). Selain itu mereka juga menemukan bahwa terdapat tiga tingkatan hubungan: institutional, representative, and personal.
Institutional. Hubungan institusional mengacu pada pertukaran informasi atau materi antara organisasi tanpa keterlibatan peran organisasi tertentu atau kepribadian, misalnya data rutin transfer antar bank. Walaupun beberapa studi memperlakukan pertukaran kelembagaan secara eksplisit, seperti pertukaran – di mana transaksi terjadi secara otomatis – adalah sangat penting dalam organisasi kontemporer. Di beberapa negara, tax authorities misalnya, sudah dapat ‘mengatakan’ mengenai pendapatan seseorang secara otomatis.
Representative. Ketika perwakilan resmi dari salah satu organisasi yang memiliki kontak dengan perwakilan resmi dari organisasi lain, misalnya saja untuk melakukan negosiasi. Perwakilan tersebut telah diteliti dalam hal batasan perannya(bounday roles) sebagai tuan rumah atau keanggotaan yang sifatnya tumpang tindih. Boundary roles ditempati oleh orang-orang yang mewakili organisasi untuk lingkungannya, begitu pula di organisasi-organisasi lain. Mereka berperan penting dalam komunikasi dengan orgaisasi lain dalam membina kerjasama. Jadi orang tersebut bertugas untuk Memfilter input dan output, mencari dan mengumpulkan informasi, mewakili organisasi konstituen eksternal, dan melindungi organisasi dengan penyangga dari ancaman dan tekanan eksternal. Misalnya saja seorang PR atau Humas, merekalah yang merepresentasikan sebuah organisasi kepada para media.
Personal. Hubungan personal terjadi ketika seorang individu dari satu organisasi tidak dalam kapasitas menjadi perwakilan organisasinya. Contohnya saja bila ada dua orang dari dua organisasi pemasaran yang berbeda saling kenal satu sama lain melalui asosiasi profesional bersosialisasi atau dalam bertukar pikiran. Tampaknya hubungan pribadi walaupun terasa kurang penting dibanding dengan hubungan resmi, namun justru hubungan komunikasi secara informal dan niat baik dalam komunitas bisnis sangat menentukan hubungan interorganizational dapat terbangun dengan baik dan lancar.

Sumber:
http://www.itpin.com/blog/index.php?paged=2&s=kelompok
http://bebas.vlsm.org/v06/Kuliah/Seminar-MIS/2004/61/61_
11_Virtualness_Knowledge_23-12-2004_Griffith.pdf
http://www.dictionary.bnet.com

TEAMWORK, PARTISIPASI, DAN DEMOKRASI DI TEMPAT KERJA

I. EMPLOYEE PARTICIPATION

Employee participation adalah pemberian kesempatan yang dilakukan perusahaan kepada karyawannya untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan tertentu demi tercapainya tujuan perusahaan.
Secara operasional, employee participation dapat dibagi menjadi dua kategori utama : financial dan work-related participation.
a. Financial Participation
Kategori financial participation terdiri dari dua pendekatan. Pendekatan pertama melibatkan distribusi saham pada karyawan berdasarkan asumsi bahwa kepemilikan saham mengakibatkan perilaku positif pada karyawan.
Di Inggris, pendekatan ini dapat diklasifikan menjadi dua hal, yang satu dimana karyawan ditawarkan menjadi pemegang saham sebagai bagian dari gajinya dan kedua dimana karyawan memiliki pilihan untuk membeli saham dari perusahaannya sendiri.

Hal pertama muncul pada 1978 dan disebut program “deferred share trust” (ADST) dimana perusahaan mendistribusikan saham berdasarkan sistem kontrak kepada karyawan full-time dengan kriteria tertentu. Sementara itu untuk yang kedua muncul pada 1980, memperbolehkan karyawan membeli saham perusahaan tempat mereka bekerja dalam kurs yang menguntungkan melalui institusi Inland Revenue yang dapat dipercaya. Kedua hal ini telah meningkatkan perusahaan secara finansial dan telah meluas kepada karyawan part-time.
Partisipasi finansial yang kedua adalah fleksibilitas dalam pembayaran, dimana elemen gaji bervariasi dengan berbagai insentif. Salah satu contoh dari hal ini adalah cash-based-profit-related pay (PRP) dimana pembebasan pajak penghasilan ditawarkan kepada karyawan. Sebanyak 14.500 karyawan di Inggris telah melakukan hal ini pada 1997 dengan pembebasan pajak terhitung sebanyak £1,5 milyar. Akan tetapi, kehilangan pajak sebanyak itu membuat pemerintah pada akhirnya menghilangkan kebebasan pajak ini.
b. Work-related participation
Work-related participation terdiri dari partisipasi individu dan kolektif, serta langsung (baca: face to face) atau tidak langsung (baca: via perwakilan). Hal ini bisa dikelompokkan dalam dua tipe utama work-related participation: traditional collective participation, yang bertujuan untuk mendistribusikan kekuasaan secara adil dalam perusahaan dan the ‘new’ form of participation, yang lebih langsung dan individualis serta mempunyai kecenderungan untuk dikembangkan dalam strategi manajemen.
Sederhananya, traditional collective participation dapat diartikan sebagai kerja sama, dimana partisipasi melibatkan baik dari pihak pemilik dan elemen pengontrol (Pencavel, 2001).
Yang kedua adalah the ‘new’ form of participation, yang dilakukan secara langsung. Kebanyakan bentuk ini berhubungan dengan keterlibatan atau pemberian kekuasaan pada karyawan. Bentuk partisipasi langsung ini telah menjadi lebih penting untuk mendapatkan komitmen secara sukarela dari karyawan demi tercapainya kesuksesan perusahaan (Walton, 1985).

Contoh :
Dalam the new form of participation, karyawan diberi kewenangan untuk ‘berkuasa’ di kantor. Ini terwujud dalam promosi-promosi dalam berbagai jenjang jabatan, misalnya dari staf biasa menjadi manajer. Dengan memberi kewenangan tertentu pada karyawan yang kompeten, maka karyawan yang bersangkutan akan merasa memiliki tanggungjawab terhadap perusahaan sehingga menunjukkan performa yang sebaik-baiknya. Karyawan tersebut juga akan bertambah loyalitasnya pada perusahaan.

II. TEAMWORK

Teamwork adalah kumpulan individu yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan, dimana mereka memiliki aturan dan mekanisme kerja yang jelas serta saling tergantung antara satu dengan yang lain.
Oleh karena itu sekumpulan orang yang bekerja dalam satu ruangan, bahkan didalam satu proyek, belum tentu merupakan sebuah teamwork. Terlebih lagi jika kelompok tersebut dikelola secara otoriter, timbul faksi-faksi di dalamnya, dan minimnya interaksi antar anggota kelompok.

Indikator Perilaku Teamwork

-1. Tidak mau bekerjasama (uncooperative)
Menolak bekerja sama, menimbulkan masalah.

0. Netral
Tidak berpartisipasi. Tidak menjadi anggota tim manapun.

1. Bekerjasama
• Berpartisipasi, anggota kelompok yang baik dan melakukan tugas/bagiannya.
• Mendukung keputusan kelompok.
• Sebagai anggota kelompok, mengupayakan agar anggota lain mendapat informasi yang relevan dan bermanfaat, misalnya informasi tentang proses kelompok, tindakan individual, atau hal-hal yang penting.

2. Mengungkapkan harapan yang positif
• Menyatakan harapan yang positif tentang orang lain dalam hal kemampuan, peran yang diharapkan, dan sebagainya.
• Membicarakan anggota kelompok secara positif.
• Menghargai hasil yang dicapai oleh kelompok.

3. Menghargai masukan
• Menghargai masukan dan keahlian orang lain.
• Mau belajar dari orang lain (termasuk dari bawahan dan teman sejawat).
• Meminta ide dan pendapat kepada semua anggota kelompok untuk membantu membuat keputusan.
• Mendorong kerjasama kelompok.

4. Memberikan dorongan
• Secara terbuka memberi pujian kepada orang yang berkinerja baik.
• Mendorong dan memberdayakan orang lain.
• Membuat orang lain merasa kuat dan penting.

5. Membangun semangat kelompok
• Bertindak untuk menciptakan suasana kerjasama yang akrab dan moral kerja yang baik dalam kelompok (misalnya menciptakan simbol identitas kelompok).
• Menyelesaikan perselisihan yang terjadi dalam kelompok.
• Melindungi/mempromosikan reputasi kelompok.

Secara umum perkembangan suatu team dapat dibagi dalam 4 tahap:
1. Forming, adalah tahapan dimana para anggota setuju untuk bergabung dalam suatu team. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali team yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu).
2. Storming, adalah tahapan dimana kekacauan mulai timbul di dalam team. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena masalah-masalah pribadi, semua ngotot dengan pendapat masing-masing. Komunikasi yang terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar dan sebagian lagi tidak mau berbicara secara terbuka.
3. Norming, adalah tahapan dimana individu-individu dan sub-group yang ada dalam team mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota team. Selain itu semua orang mulai mau menjadi pendengar yang baik. Mekanisme kerja dan aturan-aturan main ditetapkan dan ditaati seluruh anggota.
4. Performing. Tahapan ini merupakan titik kulminasi dimana team sudah berhasil membangun system yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan team akan terlihat dari prestasi yang ditunjukkan.

Contoh :
Seorang CEO atau presiden tidak bekerja dalam vakum, tidak sendirian. Ia bisa saja seorang biasa dengan segala kekurangannya. Tetapi ia bisa saja berhasil kalau ia memiliki komitmen dengan dukungan team yang sama-sama punya komitmen kuat. Maka yang masih bisa mereka “jual” nanti bukan lagi figur masing-masing calon (personality ethic), melainkan team yang akan mereka bawa.
Hubungan interpersonal menjadi sangat penting karena hal ini akan merupakan dasar terciptanya keterbukaan dan komunikasi langsung serta dukungan antara sesama anggota team.
Ketika bekerja semua orang akan terlihat formal, serious, important, necessary, technical, dan administrative.
Namun ketika ada kegiatan (perayaan) maka karakternya berubah menjadi relax, happy, and look at each other as fellow humans bound together by a common purpose.

III. SUPERVISION VS FACILITATION

Supervision (Pengawasan)

“Supervisions is the abilities of the supervisor to provide technical assistance and behavioral support” (Luthans, 2002,p321).

Artinya pengawasan adalah kemampuan pengawasan untuk menyediakan bantuan teknis dan dukungan dalam perilaku. Supervisions berhubungan erat dengan leadership skills. Dalam penelitiannya Luthans menyatakan adanya gaya-gaya kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kepuasan karyawan. Dengan adanya gaya kepemimpinan yang tepat dari supervisor diharapkan dapat menciptakan adanya kepuasan karyawan.
Konsep supervisi modern dirumuskan oleh Kimball Wiles (1967) sebagai berikut : Supervision is assistance in the devolepment of a better teaching learning situation. Supervisi adalah bantuan dalam pengembangan situasi pembelajaran yang lebih baik. Rumusan ini mengisyaratkan bahwa layanan supervisi meliputi keseluruhan situasi belajar mengajar (goal, material, technique, method, teacher, student, an envirovment). Situasi belajar inilah yang seharusnya diperbaiki dan ditingkatkan melalui layanan kegiatan supervisi. Dengan demikian layanan supervisi tersebut mencakup seluruh aspek dari penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran.
Konsep supervisi tidak bisa disamakan dengan inspeksi, inspeksi lebih menekankan kepada kekuasaan dan bersifat otoriter, sedangkan supervisi lebih menekankan kepada persahabatan yang dilandasi oleh pemberian pelayanan dan kerjasama yang lebih baik diantara rekan kerja, karena bersifat demokratis. Istilah supervisi pendidikan dapat dijelaskan baik menurut asal usul (etimologi), bentuk perkataannya (morfologi), maupun isi yang terkandung dalam perkataan itu (semantik).

Definisi supervisi dari berbagai sudut pandang :
1. Etimologi
Istilah supervisi diambil dalam perkataan bahasa Inggris Supervision artinya pengawasan di bidang pendidikan. Orang yang melakukan supervisi disebut supervisor.
2. Morfologis
Supervisi dapat dijelaskan menurut bentuk perkataannya. Supervisi terdiri dari dua kata.Super berarti atas, lebih. Visi berarti lihat, tilik, awasi. Seorang supervisor memang mempunyai posisi diatas atau mempunyai kedudukan yang lebih dari orang yang disupervisinya.
3. Semantik
Pada hakekatnya isi yang terandung dalam definisi yang rumusanya tentang sesuatu tergantung dari orang yang mendefinisikan.

Contoh :
Ketika seorang karyawan bekerja dalam sebuah team, maka dalam sebuah team tersebut pasti ada yang menjadi seorang leader, leader dalam kelompok ini merupakan orang yang dianggap lebih berpengalaman dari segi ilmu maupun segi jenjang karier. Kemudian leader tersebut dakan mengawasi pekerjaan yang dilakukan oleh kelompok tersebut. Dalam melakukan pengawasan, supervisor sering kali harus selalu berhubungan dengan orang-orang yang diawasi, sehingga orang tersebut merasa lebih akrab dan merasa lebih dianggap. Sehingga dalam kegiatan supervisi, supervisor dan bawahan akan lebih merasa bersahabat. Karena mereka akan menjadi sangat akrab.

Facilitation
Memfasilitasi berasal dari kata bahasa Inggris facilitation yang akar katanya berasal dari bahasa Latin facilis yang mempunyai arti “membuat sesuatu menjadi mudah”. Dalam Oxford Dictionary disebutkan : to render easier, to promote, to help forward; to free from difficulties and obstacles. Secara umum pengertian facilitation (fasilitasi) dapat diartikan sebagai suatu proses “mempermudah” sesuatu dalam mencapai tujuan tertentu. Dapat pula diartikan sebagai “melayani dan memperlancar aktivitas belajar peserta pelatihan untuk mencapai tujuan berdasarkan pengalaman”. Sedangkan orang yang “mempermudah” disebut dengan “Fasilitator” (Pemandu).

Nilai-nilai Dalam Memfasilitasi
• Demokrasi : Setiap orang mempunyai kesempatan yang sama untuk ikut ambil bagian dalam proses belajar dimana dia menjadi peserta tanpa prasangka; perencanaan untuk pertemuan apa saja terbuka luas dan dilakukan secara bersama-sama oleh fasilitator dan para peserta; agenda dirancang untuk memenuhi kebutuhan para peserta dan terbuka terhadap perubahan-perubahan para peserta; dan untuk jangka waktu selama fasilitator bekerja dengan mereka itu, tidak ada struktrur organisasi secara hirarkis yang berfungsi.
• Tanggung Jawab : Setiap orang bertanggungjawab atas kehidupannya masing-masing, pengalaman-pengalaman dan tingkah lakunya sendiri. Hal ini mencakup pula pada tanggungjawab atas partisipasi seseorang di dalam sebuah pertemuan atau pelatihan. Sebagai fasilitator, bertanggungjawab terhadap rencana yang sudah dibuat, apa yang dilakukan, dan bagaimana hal ini membawa pengaruh pada isi, partisipasi dan proses pada pembahasan itu. Fasilitator juga bertanggungjawab atas dirinya sendiri dan apa yang terjadi pada fasilitator. Fasilitator harus sensitif terhadap bagaimana dan seberapa besar para peserta bersedia dan mampu memikul tanggungjawab pada setiap pertemuan atau pelatihan. Melalui pengalaman, para peserta dapat belajar memikul tanggungjawab yang semakin besar.
• Kerjasama : Fasilitator dan para peserta bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama mereka. Orang mungkin akan mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sesuatu yang dilakukan oleh seseorang terhadap sebuah kelompok. Sedangkan fasilitasi / memandu adalah sesuatu yang dilakukan oleh seseorang bersama dengan sebuah kelompok.
• Kejujuran : Fasilitator mewakili secara jujur nilai-nilai dirinya sendiri, perasaan, keprihatinan dan prioritas dalam bekerja bersama seluruh peserta pelatihan, dan fasilitator seharusnya menentukan suasana bagi suatu harapan akan kejujuran dari seluruh peserta. Ini juga berarti bahwa fasilitator harus jujur dengan dan terhadap peserta dan terhadap dirinya sendiri menyangkut apa saja yang mejadi kemampuan fasilitator. Fasilitator harus mewakili dirinya sendiri secara adil dan tidak berusaha untuk berbuat terlalu jauh melampaui kemampuannya sendiri dalam peranan sebagai fasilitator.
• Kesamaan Derajat : Setiap anggota mempunyai sesuatu yang dapat disumbangkan pada peserta pelatihan dan perlu diberikan kesempatan yang adil untuk melakukan hal itu; Fasilitator menyadari bahwa dia dapat belajar dari para peserta sebesar apa yang mereka bisa pelajari dari fasilitator. Pada saat yang sama, setiap peserta mempunyai hak untuk memilih dan memutuskan untuk tidak ikut ambil bagian pada pokok bahasan tertentu dalam suatu pertemuan atau pelatihan.

Fungsi dan Peranan Fasilitator Pekerjaan
Fungsi dan peranan seorang fasilitator ialah memusatkan perhatian pada seberapa baik peserta pelatihan bekerjasama. Tujuan dan fokus ini ialah untuk memastikan bahwa peserta sebuah pelatihan dapat mencapai tujuan mereka dalam pelatihan tersebut.
Fasilitator percaya bahwa masing-masing peserta pelatihan dapat memikul tanggungjawab bersama atas apa yang terjadi, antara lain:
• memanggil para peserta untuk mengingatkan mereka akan jadwal pertemuan berikutnya
• menjamin bahwa setiap peserta mempunyai kesempatan untuk memberikan sumbangan pada sebuah diskusi
• meninjau dan mengetahui bahwa agenda yang disusun bertujuan untuk melayani tujuan dan kepentingan peserta pelatihan dan pelatihan itu sendiri.

Akibat pembagian bersama ini yaitu bisa menyamaratakan tanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu pelatihan dan memberikan kesempatan kepada lebih banyak orang untuk melakukan pengawasan dalam menentukan apa yang yang terjadi dalam sebuah pelatihan dan keputusan-keputusan apa yang diambil.
Seorang fasilitator dapat memenuhi berbagai jenis kebutuhan yang berbeda dalam bekerja dengan peserta pelatihan. Hal ini ditentukan oleh tujuan peserta pelatihan untuk datang dan berkumpul bersama dan segala sesuatu yang diharapkan dari individu yang akan bertindak sebagai fasilitator.

Contoh dalam Facilitation
Sebagai contoh, anda sudah diminta untuk memberikan presentasi mengenai bidang keahlian anda (misalnya perencanaan regional) kepada sebuah kelompok yang terdiri dari masyarakat yang berminat. Tujuan dari pertemuan itu adalah semata-mata hanya bersifat memberikan informasi.
Sebagai nara sumber, anda bisa mempengaruhi dinamika diskusi melalui cara yang anda pergunakan dalam menyajikan informasi anda, suasana seperti apa yang anda ciptakan dalam kelompok (terbuka atau tertutup, ringan atau berat) dan oleh sikap yang anda tunjukkan kepada orang-orang yang bekerja dengan anda.
Suatu isyarat sangat sederhana tanpa kata-kata – dimana anda duduk – dapat mengakibatkan betapa orang merasa senang dalam suatu diskusi mengikuti presentasi anda. Jika anda duduk pada bagian depan dari ruangan menghadap para hadirin yang duduk berderetan, dan mempunyai sebuah podium di depan anda, anda mempunyai baik jarak dalam ruangan maupun benda penghalang (sebuah obyek tempat berlindung dibaliknya) antara anda sendiri dan anggota kelompok lainnya. Peserta pertemuan kurang mampu menjadi tantangan anda, dan anda terlindung dari upaya mendengarkan apa yang dikatakan peserta.
Sebagai tambahan, perhatian peserta terpusat terutama pada anda, tidak diantara mereka sendiri. Hal ini membuat anda mendapat wewenang yang besar. Pada sisi lain, jika anda dapat duduk diantara para peserta lainnya, dengan mereka berada di sekeliling anda, maka hal ini secara fisik akan menyamakan hubungan dan memudahkan terjadinya proses interaksi. Tujuan dari peranan anda sebagai nara sumber adalah berbagi informasi, dan bukan menempatkan diri anda di atas kelompok sebagai seorang ahli. Dengan memberikan peluang untuk mereka bebas bertanya dan mencoba mendapatkan umpan balik, anda bisa menyelesaikan ini dan, selain itu anda bisa belajar sendiri dari mereka.

DAFTAR PUSTAKA

Faules, Don F. 2005. Komunikasi Organisasi. Bandung : Remaja Rosda Karya
Muhammad, Arni. 2005. Komunikasi Organisasi. Jakarta : Bumi Aksara
Employee Participation and Company Performance. http://www.jrf.org.uk/sites/ files/jrf/1859352995.pdf
Kerjasama (TW). http://indosdm.com/kamus-kompetensi-kerjasama-team-work
http://shelmi.files.wordpress.com